5. 举旗有道，统兵布阵，创业路上多磨砺 创业之初，施正荣曾经因为债务被清洁公司闯进办公室，以搬设备抵债要挟他，施正荣嫡系部队的员工也纷纷离开。“我感觉非常的窝囊，就觉得受人欺负，你们这帮人太短视了。”“哪怕做死在无锡，也不能给支持自己的人丢脸。”施正荣口中“支持自己的人”是无锡政府。幼年时渴望长辈青睐和认可的施正荣，这时候的目标是在商场上建功立业，获得政府的认可和支持。 施正荣完成尚德私有化上市的过程充满“杯酒释兵权”式的传奇：被施正荣解除兵权的是他进入无锡的引路人、早期最核心的创业伙伴之一、无锡市原经贸委主任李延人。在尚德成立早期李延人出任董事长，他曾动用自己的人脉为只有技术的施正荣融来宝贵的投资资金。 施正荣和李延人的矛盾始于他担任尚德总经理后，传闻称，施正荣还在李延人的办公室安装了一个**监听李延人与他人的谈话。剥离国有股矛盾进一步激化，最终在地方政府力量的干预下，经尚德董事会决定，李延人因“4年任期已满”而走人。 李延人走的时候，施正荣给了他100万元和一辆奥迪A6作为补偿，没有分文股票。这实在是公司上市后，股东获得的回报和风光中的九牛一毛。施正荣的一位得力助手告诉《中国经济和信息化》记者：“李延人如果不离开，尚德是别想在美国上市的，尚德有今天的辉煌离不开施博士(施正荣)的高瞻远瞩。” 对于二人的矛盾，李延人模糊地提到：“亏损的时候，大家相安无事，而一旦企业开始盈利、上市，涉及利益分配，矛盾就产生了。”而施正荣则说：“无非是名利二字。” 不管是高瞻远瞩还是过河拆桥，施正荣因此在无锡当地工商界失去不少口碑。一位光伏产业专家向本刊记者表示，作为科学家，施正荣长于学术而不善于管理。 企业稳定后，技术派的施正荣一直喜欢聘请有深厚跨国公司背景的人组建团队，他搜罗了全球光伏产业半数以上的华裔科学家和国外著名的光伏材料学专家。而苗连生不喜欢“空降兵”，担心他们只关心业绩，而忽略了队伍的建设，苗连生麾下的主力干将是职业经理人外加“发小”。 过于细腻的感情世界，使施正荣在管理企业时充满感性色彩而缺乏管理艺术。他选择和自己感情交往深的人担当重任，比如让自己的中学物理老师担任公司的主管。施正荣无法像苗连生那样平衡各种关系。 苗连生在军队里度过了整个少年和青年时代，耳濡目染，笃信军队式管理的执行力、机动性和灵活性。他说：“盛产全球500强CEO的美国西点军校从二战前就开始学习《孙子兵法》，在2002年，还将毛泽东《论持久战》引入其教材体系。” 苗连生可以让一万多名员工真正做到令行禁止。为确保英利的6个生产环节的60个工序，每一个环节都高度稳定且步调一致，他一人统领着公司的一切要务，亲自招聘面试每一个员工，并一手缔造了一个类似军队的企业文化。 这个企业的家庭族谱中，只有苗连生一个人被称为领导，其他高管一律被以“总”冠姓相称。看到苗连生的丰田越野驶来，员工会顿时像上了弦的表一样紧绷起来，不苟言笑，蹲在路边休息的保安会像遭到电击一样立即弹跳起来，就连高管也会面露紧张。 在英利，苗连生的权威相当独特、稳定。在整个光伏行业他同样特立独行。同行质疑英利赞助世界杯时，苗连生丝毫不掩饰自己的不屑：“谁说太阳能电池组件就一定是B2B模式？难道终端消费品就一定是洗发膏、矿泉水？” 英利的一名高管告诉记者，苗连生根据刘邓大军挺进大别山的策略自创了一副对联：狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。当尚德2008年在洛阳建成中西部最大太阳能电池生产基地时，苗连生也曾“走西口”去西北四处考察，但他一亩地都没要，而是去了海南，为打开东南亚市场布下关键的一枚棋子。 同年年底，金融危机来临。苗连生没裁一人，很快打出了应对危机的三大战役：针对海外销售的阻击战，针对资本融资的进攻战和进一步确保市场占有率的攻坚战。施正荣则严阵以待光伏产业的严冬，裁员10%，他在金融危机面前表现得更多的是一种忧患意识之下的保守和谨慎。 |
